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1、内容提要内容提要1、经营计划及预算管理的原则、经营计划及预算管理的原则2、经营计划及预算的制定、经营计划及预算的制定3、经营计划及预算的执行、经营计划及预算的执行一、经营计划及预算管理的原则一、经营计划及预算管理的原则q 以市场为导向q 以产品为主线q 综合平衡q 以销定产、以产促销q 沟通协调q 预算控制q 滚动调整q 评估考核内容提要内容提要1、 经营计划及预算管理的原则经营计划及预算管理的原则2、经营计划及预算的制定、经营计划及预算的制定 2.1 集团公司经营计划及预算的总体框架集团公司经营计划及预算的总体框架 2.2 集团经营目标设立集团经营目标设立 2.3 事业部经营指标及策略事业部
2、经营指标及策略 2.4 事业部销售计划事业部销售计划 2.5 生产计划生产计划 2.6 事业部研发计划事业部研发计划 2.7 事业部财务预算事业部财务预算 2.7 公司财务预算公司财务预算 举例：举例：hp经营计划程序经营计划程序3、经营计划及预算的执行、经营计划及预算的执行2.1 集团公司经营计划及预算的总体框架集团战略规划集团战略规划集团年度经营目标集团年度经营目标事业部经营指标及策略事业部经营指标及策略事业部销售计划事业部销售计划生产生产计划计划研发研发计划计划工程服务工程服务计划计划人力资源人力资源计划计划投资投资计划计划集团财务预算集团财务预算事事业业部部财财务务预预算算年度经营计划
3、年度经营计划及预算及预算。2.2 集团年度经营目标的设立（1）平衡记分卡）平衡记分卡 背背景景介介绍绍：罗勃特s.卡普兰是哈佛商学院会计系的教授。大卫p.诺顿是麻省林肯市复兴方案咨询公司的创始人和总裁。他们著有平衡计分卡推动业绩的办法(发表于哈佛商业评论1992年12月期)，和让平衡计分卡工作起来(发表于哈佛商业评论1993年910月期)。罗勃特和大卫还写了一本关于平衡计分卡的书，将于1996年9月由哈佛商学院出版社出版。 平衡记分卡的方法为国际一些著名公司（如lucent、ibm等）广泛采用。 财务表现财务表现 如：收入、利润、成本、回报、资产等顾客（内部与外部）顾客（内部与外部） 如：顾客
4、满意度、顾客忠诚度、投诉、市场份额等内部流程内部流程 如：ttm（产品上市时间）、订单周期等组织成长组织成长 如：人力资本、培训时数等2.2 集团年度经营目标的设立（2） smart原则原则 s 具体的（具体的（specific） m可衡量的（可衡量的（measurable） a可达到的（可达到的（attainable） r 相关的（相关的（relevant） t 基于时间的（基于时间的（time-based）2.2 集团年度经营目标的设立讨论：以下目标符合讨论：以下目标符合 smart原则吗：原则吗：1、品质管理及改进要向纵深、高层次发展，重点提高产品 可靠性、直通率及交付质量，向ppm级品
5、管逼近。2、建立覆盖全国主要城市的销售渠道，大规模实施广告宣 传，大幅度提升产品知名度。3、完成pim产品的中试，保证文件齐套，及时交付市场。4、加强人力资源管理建设，建立关键绩效指标体系，在全 公司推行绩效考核。5、合理化建议和qcc活动持续深入开展，全员参与率达到 60。6、加强组织建设，改善士气，形成一支团结向上的团队。（1）kpi指标体系指标体系2.3 事业部年度经营指标及策略事业部年度经营指标及策略 职位职位pi 分公司分公司/事业部事业部/部门部门kpis） 公司级公司级kra及及kpis 中长期战略目标中长期战略目标使命使命愿景愿景目标频度目标频度长期3-5年以上季度或月度年度或
6、半年年度、半年或季度2.3 事业部年度经营指标及策略事业部年度经营指标及策略（2）策略制定方法）策略制定方法 鱼骨图鱼骨图kra （key result area) ：关键结果领域。kpi（key performance index）：关键绩效指标。kra1目标kra3kra2kra4kran。kpi11kpi12kpi13kpi21kpi23kpi222.3事业部年度经营指标及策略事业部年度经营指标及策略（2）策略制定方法（续）策略制定方法（续） swot分析方法分析方法ssuperiority 优势wweakness 劣势oopportunity 机会so策略策略利用优势，抓住机会wo策略
7、策略利用机会，克服劣势tthreat 威胁st策略策略利用优势，避免威胁wt策略策略克服劣势，避开威胁2.4 事业部销售计划事业部销售计划（1）销售计划的制定）销售计划的制定a、销售预测：、销售预测：历史数据信息收集预测方法专家评审q 按产品按产品区区 域域产产 品品销售目标销售目标123456789101112华 南合计合计产品类别产品类别产品名称产品名称销售目标销售目标123456789101112合合 计计2.4 事业部销售计划事业部销售计划q 按区域按区域b、按两条线制定销售计划：、按两条线制定销售计划：产品、区域（2）销售要货计划（发货计划）销售要货计划（发货计划）q年度产品发货计划
8、年度产品发货计划 数量确定：总发货数量=订货数量发货率 未交付数量 进度确定：按平均交货期后推2.4 事业部销售计划事业部销售计划产品类别产品类别产品名称产品名称预计销售或要预计销售或要货货123456789101112预计合同签定数预计要货数合合 计计2.5 生产计划生产计划战略计划财务计划业务计划销售及营运（sop）计划主生产计划详细物料计划/能力计划车间及供应计划计划实施需求管理粗能力计划制造工程供应商销售客户市场其他需求订单录入和承诺（合同）bom工艺路线存货记录工作中心（1）生产计划所处的层次）生产计划所处的层次2.5 生产计划生产计划产品类别产品类别产品名称产品名称生产目标生产目标
9、123456789101112合合 计计（2） 年度生产计划年度生产计划 a、主生产计划（、主生产计划（mps）b、物料需求计划（、物料需求计划（mrp）c、车间作业计划、车间作业计划d、物料采购计划、物料采购计划2.6 事业部研发计划事业部研发计划（1）研发项目分类）研发项目分类预研项目、开发项目技术开发项目、产品开发项目（2）产品线路标规划）产品线路标规划时间时间（1）预算编制流程）预算编制流程公司年度经营计划财务部销售部门生产部门采购部下属公司公司领导层编制收入、成本/费用预算编制损益预算审批编制现金流量预算编制资产负债预算销售收入预算直接材料预算直接人工预算间接费用预算2.7 事业部财
10、务预算事业部财务预算成本预算销售费用预算管理费用预算行政部门等财务费用预算损益预算实缴税金计划现金流量预算归还贷款计划固定资产计划货款回收计划采购支出计划编制资产负债预算费用支出计划预算审批组织调整或形成正式预算下属公司预算（2）事业部损益预算）事业部损益预算2.7 事业部财务预算事业部财务预算（3）事业部现金流量预算）事业部现金流量预算2.7 事业部财务预算事业部财务预算2.8 公司财务预算公司财务预算销售收入预算：销售收入预算：表格：销售订货额及发货额预算表格：货款回收计划表格：销售收入预算销售成本预算销售成本预算：表格：销售成本预算表格：直接人工预算表格：直接材料预算表格：制造费用预算表
11、格：生产成本预算期间费用预算：期间费用预算：表格：销售费用预算表格：开发费用预算表格：管理费用预算表格：财务费用预算损益预算损益预算表格：损益预算表现金流量预算现金流量预算表格：现金流量预算表格：采购支出预算表格：资本性支出预算资产负债预算资产负债预算表格：资产负债预算融资计划融资计划表格：融资计划表归还贷款计划归还贷款计划表格：归还贷款计划表公司年度经营计划公司年度经营计划举例：举例：hp公司经营计划程序公司经营计划程序总裁hoshin action plan副总裁（制造）hoshin action plan副总裁下级的（执行计划）hoshin implementation planhosh
12、in计划的连接（例）计划的连接（例）内容提要内容提要1、 经营计划及预算管理的原则经营计划及预算管理的原则2、经营计划及预算的制定、经营计划及预算的制定3、经营计划及预算的执行、经营计划及预算的执行3.1 经营计划的执行及控制3.2 财务预算的执行【案例分析】【案例分析】：一家制造型通信企业的sop管理体系3.1 经营计划的执行及控制经营计划的执行及控制（1）滚动计划执行及控制 滚动计划滚动计划 计划按一定的周期（如：月、周）向前滚动调整 将中、短期计划紧密结合。 使计划更符合实际，提高计划质量。 不断检查计划，确保计划的实现。 举例：举例：滚动生产计划3.1 经营计划的执行及控制经营计划的执
13、行及控制（2）经营计划例会 分层分级的计划例会制度 公司级经营计划例会 部门级经营计划例会（3）销售及运作计划（s&op）管理体系见【案例分析】见【案例分析】：一家制造型通信企业的sop管理体系3.2 财务预算的执行财务预算的执行（1）财务预算的执行、分析与控制 预算外开支的申报与审批 预算执行情况分析与控制（2）资金计划及管理举例（三个月跨度期的滚动预算），于某年的2月末编制。 单位：万元注意：预测要注意：预测要与预算相结合与预算相结合案例分析：一家制造型通信企业的案例分析：一家制造型通信企业的sop管理体系管理体系策略：策略：及时交货及控制库存s&op协调机制滚动计划关注新产品计划组织：组
14、织： 一级计委、二级计委 综合计划部、综合计划处 产品线联席计划工作组 考评体系流程流程/制度：制度： s&op流程 计划管理制度信息系统信息系统： 需求信息管理 报告与监控 例外管理 计划审计s&op（sales & operation plan，销售与营运计划），销售与营运计划）什么是s&opl s&op是公司每月一次（或更频繁地）滚动更新营运计划的动态过程。大致的过程如下： 首先是销售与市场部门比较实际的需求与销售计划，估计市场的潜力以及项目未来的需求。更改的需求随后传达到制造、研发、财务等部门，相关部门应提供相应的措施来支持销售计划的完成，所有影响销售计划实现的困难都要得以解决，或通过
15、包含由总经理召开的正式会议的一系列流程来更改销售计划。最后的结果是产生对于各部门协调一致的一系列“行军指令”。l 销售需求为牵引，营运部门为支持；协调一致，供需平衡。l 较长展望期（至少18个月），以进行资源配置。s&op流程流程整体计划模式整体计划模式&so市场营销体系资源与支持体系市场分析监测实施效果一级计委原则、流程、标准决策层目标推动牵引需求信息资源支持满足需求监控审计计划进度二级计委各环节计划部门执行计划执行计划二级计委各环节计划部门管理层执行层工作汇报提供信息例外管理协调审计绩效汇报目标下达泥鳅小组需求拉动资源索取提供资源提供需求清单年度计划业务信息(横向流程)销售计划销售计划资源
16、配置情况年度计划牵引资源调配计划管理组织结构图计划管理组织结构图计划委员会二级计委产品线联席计划工作组产 品 研究/中试部计划处 加工 中心加工计划部采购总部采购计划部 生产 总部生产计划（调度）部市 场 部产品部市 场 计划处综合计划处综合计划部用服中心备件计划科商务部合同统筹办二级计委产品线联席计划工作组计委的定位计委的定位一级计委的定位一级计委的定位一级计委职责一级计委职责委员会委员构成：一级计委委员会委员构成：一级计委一级计委总人数为1113人。见下表：成员 人数 组成与任职资格主任 1 公司总裁或常务副总裁副主任 13人 执行副总裁以上人员委员 911 公司常务副总裁、大部门行政主管
17、、 资深战 略专家。 其任职资格是：具有全局观念和战略 规划能力、热心公司计划（综合平衡）管理工作。综合计划部职责综合计划部职责【秘书职能】【秘书职能】l计委工作计划制定与进度检查l提案受理、会议组织与准备、文档管理、委员任职绩效统计分析【协调职能】【协调职能】l组织制定年度计划【体系建设】【体系建设】l计划系统职业培训，干部任职资格标准制定l组织设计与实施l计划方法、统计指标研究设计与标准化l审计要素设计及维护【审计和监察】【审计和监察】l计划统计指标分析，“ 水文监测站”l对二级计划体系进行流程审计及绩效评估l监控二级计委计划制定及执行情况二级计委二级计委（事业部、直属）二级计委资源部门综
18、合计划处市场计划处研发计划处ccp生产计划采购计划a产品联席计划工作组b产品联席计划工作组二级计委职责二级计委职责一、二级计委关系一、二级计委关系1、负责的计划范围不同l二级计委主要负责前3个月的销售计划（sales）l一级计委主要负责518个月的营销计划（marketing） （第4个月为sales和marketing的交叉期；sales计划的展望期与 产品规模及成熟度有关，并非一成不变的3个月）2、一级计委对二级计委进行目标管理和审计3、一级计委制订宏观原则、流程和标准。产品线联席计划工作组产品线联席计划工作组注秘书机构为专业产品计划科（处）。注秘书机构为专业产品计划科（处）。注秘书机构为生产计划（调度）部。产品线联席计划工作组销售计划分组要货计划分组生产计划分组市场专业产品计划科（处）研发中试计划产品线联席计划工作组职责产品线联席计划工作组职责委员会委员构成：二级计委委员会委员构成：二级计委二级计委设委员、各工作组组员若干名，具体见下表：委员考评机制委员考评机制1、任职合格的条件：l会议缺席率20%l一年有效提案3条l分工工作能正常运作2、任职和活动绩效统计由秘书机构负责3、任职不合格的处理 弹劾劝退追究业务任职资格