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1、第三篇第三篇 计划计划 故经之以五事，校之以计，而索其情。一曰道故经之以五事，校之以计，而索其情。一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。 -孙子兵法计篇 计划工作是一座桥梁，他把我们所处的此岸和我计划工作是一座桥梁，他把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。 -哈罗德孔茨1第九章第九章 计划与计划工作计划与计划工作计划的概念及其性质计划的概念及其性质计划的类型计划的类型计划编制过程计划编制过程29.1 计划的概念及其性质计划的概念及其性质 9.1.1计划的概念计划的概念 1. 1.计划是指用文字和指标等形
2、式所表达的，组织计划是指用文字和指标等形式所表达的，组织 以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时 期内关于行动方向、内容和方式安排的期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文管理文 件件。（。（名词属性名词属性）3 2. 2. 计划是指为了实现决策所确定的目计划是指为了实现决策所确定的目 标，预先进行的标，预先进行的行动安排行动安排，亦称计划工，亦称计划工 作；即对决策所确定的任务和目标提供一作；即对决策所确定的任务和目标提供一 种合理的种合理的实现方法实现方法。（。（动词属性动词属性）4 3.计划的内容（包括计划的内容（包括“5w1h”）：）：w wh
3、at 做什么？做什么？ 目标与内容目标与内容w why 为什么做？原因为什么做？原因w who 谁去做？谁去做？ 人员人员w where何地做？何地做？ 地点地点w when 何时做？何时做？ 时间时间w how 怎样做？怎样做？ 方式、手段方式、手段59.1.2 计划与决策计划与决策w决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择；计划决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择；计划则是对组织内部不同部门和成员在一定时期内行动任务则是对组织内部不同部门和成员在一定时期内行动任务的具体安排。的具体安排。w决策与计划既相互区别，又相互联系决策与计划既相互区别，又相互联系 1.决策是计划的前提，计划是
4、决策的延续；决策是计划的前提，计划是决策的延续； 2.决策与计划相互渗透；决策与计划相互渗透；w决策是对决策方案的分析与评价；决策是对决策方案的分析与评价；w计划细化决策内容计划细化决策内容w计划修订决策，检查决策可否落实计划修订决策，检查决策可否落实 69.1.3 计划的性质计划的性质1.1.计划工作是为实现组织目标服务的计划工作是为实现组织目标服务的把决策所确立的组织目标及其行动方式把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为不同分解为不同时间段时间段的具体目标及其行动的具体目标及其行动安排。（时间维度）安排。（时间维度）把决策所确立的组织目标及其行动方式把决策所确立的组织目标及其行动方式分解
5、为组织内不同层次、不同部门、不分解为组织内不同层次、不同部门、不同成员的分目标及其行动安排。（空间同成员的分目标及其行动安排。（空间维度）维度）72.2.计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和 控制等管理活动的基础控制等管理活动的基础3.3.计划工作具有普遍性和秩序性计划工作具有普遍性和秩序性 计划工作是全体管理人员的一种职能，组织计划工作是全体管理人员的一种职能，组织 所有活动均离不开计划。所有活动均离不开计划。 计划的秩序表现为计划工作的纵向层次性和计划的秩序表现为计划工作的纵向层次性和 横向协作性。横向协作性。 84.4.计划工作要追求效率计划工
6、作要追求效率 实际实施情况与计划指标的比较可实际实施情况与计划指标的比较可 以作为控制系统的一部分，用以衡量管以作为控制系统的一部分，用以衡量管 理效率。理效率。99.2 计划的类型计划的类型 9.2.1 计划的类型计划的类型 可根据时间、空间、计划的明确可根据时间、空间、计划的明确程度、计划的程序化程度、综合程程度、计划的程序化程度、综合程度等进行分类度等进行分类10分分 类类 标标 准准类类 型型时时 间间 长长 短短长长 期期 计计 划划短短 期期 计计 划划职职 能能 空空 间间业业 务务 计计 划划财财 务务 计计 划划人人 事事 计计 划划综合性程度综合性程度战战 略略 性性 计计
7、 划划战战 术术 性性 计计 划划明明 确确 性性指指 导导 性性 计计 划划具具 体体 性性 计计 划划程序化程度程序化程度程程 序序 性性 计计 划划非非 程序性计划程序性计划119.2.2 计划的计划的层次体系层次体系使命使命目标目标战略战略政策政策程序程序规则：最简单形式的计划规则：最简单形式的计划方案：一种综合性的计划方案：一种综合性的计划预算：数字化的计划预算：数字化的计划抽象抽象具体具体12w9.3 计划编制过程计划编制过程研究过去研究过去过去过去找出规律找出规律认清现在认清现在 确定目标确定目标计划的重要前提条件计划的重要前提条件预测并有效地确定预测并有效地确定未来未来现在现在
8、制订主要计划制订主要计划制订派生计划制订派生计划 制制 订订 预预 算算 拟订和选择拟订和选择可行性行动方案可行性行动方案13一、确定目标一、确定目标二、认清现在：二、认清现在：环境研究（外部环境和内环境研究（外部环境和内 部环境部环境 的研究）的研究）三、研究过去：三、研究过去：过去决策可能带来的影响过去决策可能带来的影响 并发现其规律并发现其规律四、预测并有效地确定计划的重要前提条四、预测并有效地确定计划的重要前提条 件件 (续续)14五、拟订和选择可行的行动计划五、拟订和选择可行的行动计划 拟订备选方案、比较和评价备选方案、确定选拟订备选方案、比较和评价备选方案、确定选择原则、选定满意或
9、合理方案择原则、选定满意或合理方案六、制定主要计划六、制定主要计划七、制定派生计划七、制定派生计划八、制定预算，用预算使计划数字化八、制定预算，用预算使计划数字化15第十章第十章 战略性计划战略性计划 战略性计划是指应用于整体组织的，为未战略性计划是指应用于整体组织的，为未来组织较长时间（通常为五年以上）设立整体来组织较长时间（通常为五年以上）设立整体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 远景和使命陈述远景和使命陈述 战略定位战略定位 战略选择战略选择16 彼得彼得德鲁克（德鲁克（peter f. drucker）: “一个企业不是由它的名字、章程和公司条一
10、个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。和现实的企业目标。”17w10.1 远景和使命陈述远景和使命陈述核心价值观核心价值观core values远景和使远景和使命命 陈陈 述述核心意识核心意识形态形态远大的愿远大的愿景景核心目标核心目标10103030年的宏伟、大年的宏伟、大胆、有难度的目标胆、有难度的目标生动逼真的描述生动逼真的描述vision & mission statementcore ideologyenvisi
11、oned futurecore purposevivid description10-to-30-year big ,hairy,audacious goal ( bhag)18w10.1.1 核心价值观核心价值观w 核心价值观是组织持久的和本质的原则核心价值观是组织持久的和本质的原则（组织哲学和组织宗旨）（组织哲学和组织宗旨） ( (p295)p295) motorola公司：公司： 对人保持不变的尊重，坚持高尚操守对人保持不变的尊重，坚持高尚操守 ibm公司：公司：w 尊重个人尊重个人w 我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服 务务w
12、一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以 卓越的方式去完成。卓越的方式去完成。19 西安杨森制药有限公司：西安杨森制药有限公司：w 忠实于科学，献身于健康忠实于科学，献身于健康 海尔：海尔：w 海尔，真诚到永远海尔，真诚到永远长虹股份有限公司：长虹股份有限公司：w 长虹以产业报国、民族昌盛为己任长虹以产业报国、民族昌盛为己任20w附：附：一级理念：一级理念：企业的核心理念，是具有传播企业的核心理念，是具有传播意义的理念口号。这种理念口号表达的是企业意义的理念口号。这种理念口号表达的是企业的价值观或企业经营宗旨的核心思想。通常也的价值观或企业经
13、营宗旨的核心思想。通常也就是企业的座右铭就是企业的座右铭w二级理念：二级理念：二级理念是一级理念在不同领域内二级理念是一级理念在不同领域内的深化和具体。但二级理念在每一个领域内仍的深化和具体。但二级理念在每一个领域内仍然是指导性的企业理念，从整个企业到了不同然是指导性的企业理念，从整个企业到了不同的范围（生产范围、营销范围等）的范围（生产范围、营销范围等）w三级理念：三级理念：把企业的理念进一步具体化，使之把企业的理念进一步具体化，使之成为企业的行为准则。它表述了企业在每一个成为企业的行为准则。它表述了企业在每一个方面应采取的行为和指导思想方面应采取的行为和指导思想 21w10.1.2 核心目
14、标核心目标w 核心目标是企业存在的理由和目的，而不核心目标是企业存在的理由和目的，而不是具体的目标或公司战略。有效的核心目标反是具体的目标或公司战略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。w西安杨森：西安杨森：止于至善止于至善 motorola：顾客完全满意顾客完全满意 ibm：ibm就是服务就是服务 walt disney：给千百万人带来快乐给千百万人带来快乐22w10.1.3 1030年的宏伟、大胆、有难年的宏伟、大胆、有难 度的目标度的目标w一个有效的
15、一个有效的bhagbhag具有强大的吸引力，人们会不具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解释。了然，几乎无需任何解释。w 1907 1907年，年，4343岁的亨利岁的亨利 福特宣布：福特宣布：“要为老百姓生要为老百姓生产一种汽车产一种汽车这种汽车价格低廉，所有收入不丰的这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐。广阔天地里驰骋
16、的快乐。”23w10.1.4 生动逼真的描述生动逼真的描述w 远景和使命描述了组织未来期望达远景和使命描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务，会对到的图景和组织为之奋斗的任务，会对组织成员产生极大的激励、鼓舞作用，组织成员产生极大的激励、鼓舞作用，因此，必须用生动逼真的语言表达出来因此，必须用生动逼真的语言表达出来 （ p298 ）24wswot分析分析strengthweaknessthreatopportunityswot25w10.2 战略环境分析战略环境分析w 10.2.1 外部一般环境外部一般环境 1. 1.政治环境：政治环境： 国家或地区的社会制度国家或地区的社会制度 执
17、政党的性质执政党的性质 政府的方针、政策、法规等政府的方针、政策、法规等 政府急需什么、提倡什么、反对什么政府急需什么、提倡什么、反对什么 与本国的关系如何与本国的关系如何 本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何26 2. 2.社会文化环境：社会文化环境： 居民受教育程度、文化水平居民受教育程度、文化水平 宗教信仰宗教信仰 风俗习惯风俗习惯 审美观点审美观点 价值观念等价值观念等27 3. 3.经济环境：经济环境： 宏观经济环境宏观经济环境 gdpgdp和人均和人均gdpgdp 人均收入人均收入 基尼系数基尼系数 人口及其发展趋势人口及其发展趋势 微观经济环境
18、微观经济环境 消费者的收入水平消费者的收入水平 就业程度就业程度 储蓄情况储蓄情况 消费偏好消费偏好28 4. 4.技术环境：技术环境： 技术发展水平技术发展水平 技术政策技术政策 重视程度重视程度 知识产权保护情况等知识产权保护情况等 与本国比较的先进性如何与本国比较的先进性如何 有否可利用的独特技术有否可利用的独特技术29 5. 5.自然环境：自然环境： 地理位置地理位置 气候条件气候条件 资源禀赋资源禀赋 资源的现状与可持续发展资源的现状与可持续发展 资源的特殊性资源的特殊性30w10.2.2 行业环境行业环境 1. 1.行业竞争结构分析：行业竞争结构分析：porterporter模型模
19、型行行 业业 竞竞 争争 对对 手手现有企业间的竞争现有企业间的竞争供应商供应商买方或买方或顾客顾客潜潜 在在入入 侵侵 者者替替 代代 品品生生 产产 商商新进入者的威胁新进入者的威胁供应商讨供应商讨价还价的价还价的能力能力买方讨价还买方讨价还价的能力价的能力替代品或替代服务的威胁替代品或替代服务的威胁31（1）行业内现有竞争对手研究行业内现有竞争对手研究 竞争对手的基本情况：竞争对手的基本情况： 主要研究竞争对手的数量、分布、活动、主要研究竞争对手的数量、分布、活动、 实力及主要威胁，根据相应的市场地位找实力及主要威胁，根据相应的市场地位找 到主要竞争对手。到主要竞争对手。 主要竞争对手研
20、究：主要竞争对手研究： 研究主要竞争对手对本企业构成威胁的原研究主要竞争对手对本企业构成威胁的原 因。因。 主要竞争对手的发展动向研究：主要竞争对手的发展动向研究： 研究主要竞争对手市场发展或市场转移动研究主要竞争对手市场发展或市场转移动 向、产品发展动向、供应商转移动向、战略向、产品发展动向、供应商转移动向、战略 联盟动向等。联盟动向等。32 (2)潜在竞争对手潜在竞争对手(入侵者入侵者)研究研究w潜在入侵者的威胁大小取决于潜在入侵者的威胁大小取决于行业进入障碍行业进入障碍、行业价格水平行业价格水平、行业对入侵者的报复能力行业对入侵者的报复能力以及以及入侵者对报复的估计入侵者对报复的估计。影
21、响行业进入障碍的因素：影响行业进入障碍的因素：规模经济、产品差规模经济、产品差异化、转移成本、资本需求、在位优势、政府异化、转移成本、资本需求、在位优势、政府政策等。政策等。影响行业对入侵者的报复能力的因素：影响行业对入侵者的报复能力的因素：行业所行业所处的发展阶段、行业的集中程度以及行业的退处的发展阶段、行业的集中程度以及行业的退出障碍。出障碍。影响入侵者对报复估计的因素：影响入侵者对报复估计的因素：行业过去对入行业过去对入侵者的行为反映以及入侵者对自身能力的估计。侵者的行为反映以及入侵者对自身能力的估计。行业的价格水平：行业的价格水平：行业进入扼制价格行业进入扼制价格33 (3) 替代品生
22、产商替代品生产商 替代品生产商的分析主要包括：替代品生产商的分析主要包括： 判断哪些产品是替代品判断哪些产品是替代品 判断哪些替代品可能对本企业经营构判断哪些替代品可能对本企业经营构 成威胁：成威胁：重视容易导致价格改善的替重视容易导致价格改善的替 代品和先行盈利率很高的替代品代品和先行盈利率很高的替代品34（4）买方的讨价还价能力研究买方的讨价还价能力研究买方讨价还价能力影响因素主要包括：买方讨价还价能力影响因素主要包括：w买方是否大批量或集中购买买方是否大批量或集中购买w买方这一业务在其购买额中的份额大小买方这一业务在其购买额中的份额大小w产品或服务是否具有价格合理的替代品产品或服务是否具
23、有价格合理的替代品w买方面临的购买买方面临的购买转移成本转移成本大小大小w这一业务对于买方的重要程度这一业务对于买方的重要程度w买方买方后向一体化后向一体化能力能力w买方行业获利状况买方行业获利状况w买方对产品是否具有充分信息买方对产品是否具有充分信息35（5）供应商讨价还价能力研究供应商讨价还价能力研究w供应商讨价还价能力影响因素主要包括：供应商讨价还价能力影响因素主要包括：w供应商行业集中化程度供应商行业集中化程度w生产要素替代品行业的发展状况生产要素替代品行业的发展状况w本企业是否某供应商的主要客户本企业是否某供应商的主要客户w拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源拟购买生产要素是否本企
24、业的主要投入资源w要素是否存在要素是否存在差异化差异化或或转移成本转移成本是否低是否低w供应商供应商前向一体化前向一体化能力能力36w2.2.行业内战略群分析行业内战略群分析 所谓行业内战略群（所谓行业内战略群（strategic groups within industry）是指某一行业内某些是指某一行业内某些战略特征战略特征方面方面相同或相似的公司集合，又称战略集团，属于相同或相似的公司集合，又称战略集团，属于亚行业范畴。行业内战略群间在竞争、利润率亚行业范畴。行业内战略群间在竞争、利润率等方面的差异在于存在移动壁垒（等方面的差异在于存在移动壁垒（mobility barrier）。）。
25、公司的战略选择：专业化程度、品牌、促销方式、公司的战略选择：专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度、纵向一体分销渠道选择、产品质量、技术领先程度、纵向一体化、成本结构、销售服务、价格政策、财务杠杆、与化、成本结构、销售服务、价格政策、财务杠杆、与母公司关系、与母国及东道国政府的关系母公司关系、与母国及东道国政府的关系37 移动壁垒移动壁垒 的高低决定行业内战略群间的的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度，由以下四个因素决定：竞争激烈程度，由以下四个因素决定：w战略群间的市场相互依赖程度或目标顾客的相战略群间的市场相互依赖程度或目标顾客的相互重叠程度互重叠程度w战略群所
26、建立的产品差异性战略群所建立的产品差异性w行业内战略群的数目及其相对规模行业内战略群的数目及其相对规模w各战略群间的差异度或离散度各战略群间的差异度或离散度38 战略群分析的方法主要应用战略群分析的方法主要应用行业内战略群行业内战略群分布图分布图，其关键是选择恰当的，其关键是选择恰当的战略变量战略变量（战略（战略特征，包括专业化程度、品牌、促销方式、分特征，包括专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度等）作销渠道选择、产品质量、技术领先程度等）作为图轴。（以国内家电行业为例）为图轴。（以国内家电行业为例）宽宽品牌知名度品牌知名度高高低低产产品品宽宽度度窄窄海尔海尔小天鹅
27、小天鹅新飞新飞三乐三乐海信海信39w10.2.3 竞争对手竞争对手 竞竞争对手分析争对手分析是战略环境分析的一项是战略环境分析的一项重要内容，包括行业内现有竞争对手分重要内容，包括行业内现有竞争对手分析和潜在竞争对手分析。析和潜在竞争对手分析。其其目的目的是了解是了解竞争中可能成功的战略的类型和性质，竞争中可能成功的战略的类型和性质，竞争对手对不同战略可能作出的反应，竞争对手对不同战略可能作出的反应，竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能作出的反应。变化可能作出的反应。 “在本行业中，我们与谁竞争？我们应采在本行业中，我们与谁竞争？我们应采取何种行动？取何
28、种行动？”40竞争对手的反应竞争对手的反应其对目前的地位满意度其对目前的地位满意度其可能的行动或战略转变其可能的行动或战略转变其弱点何在其弱点何在对何种行动最敏感对何种行动最敏感假设假设关于自身和行业的关于自身和行业的现行战略现行战略对手现在是如何竞争的对手现在是如何竞争的未来目标未来目标企业各层级和各方面企业各层级和各方面能力能力实力与不足实力与不足驱使竞争对手的因素驱使竞争对手的因素竞争对手的行动和能力竞争对手的行动和能力竞争对手分析的基本框架竞争对手分析的基本框架411.1.未来目标：未来目标：研究主要竞争对手的远景和使命研究主要竞争对手的远景和使命陈述，及不同层级的目标陈述。陈述，及不
29、同层级的目标陈述。2.2.假设：假设：研究竞争对手在本行业中经营的历史、研究竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背景，及企业的认识、管理层结构和个人历史背景，及企业的顾问单位或个人的背景。的顾问单位或个人的背景。3.3.现行战略：现行战略：研究竞争对手现行的基本战略姿研究竞争对手现行的基本战略姿态、各种职能战略和发展战略。态、各种职能战略和发展战略。4.4.能力：能力：研究竞争对手的实力与不足之处（考研究竞争对手的实力与不足之处（考察竞争对手的价值活动）。察竞争对手的价值活动）。42w10.2
30、.4 企业自身企业自身w企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用用“价值链价值链”（value chain）分析法。分析法。价值活动价值活动基本活动基本活动辅助活动辅助活动内部后勤内部后勤生产作业生产作业外部后勤外部后勤市场营销和销售市场营销和销售顾客服务顾客服务企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购 利利润润43 10.2.5 顾客（目标市场）顾客（目标市场） 1.1.总体市场分析（总体市场分析（general market analyzinggeneral market analyzing） 市场容量分析、市场交易
31、便利程度分析市场容量分析、市场交易便利程度分析 2. 2.市场细分市场细分( (market segmentation)market segmentation) 确定细分变量并细分市场、细分结果描述确定细分变量并细分市场、细分结果描述 3. 3.目标市场确定目标市场确定( (market targeting)market targeting) 评价各细分市场、选择目标市场评价各细分市场、选择目标市场 4. 4.产品定位产品定位( (product positioning)product positioning) 为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择为各细分市场确定可能的定位概念、产品定
32、位选择44w10.310.3 战略选择战略选择w10.3.1 基本战略姿态基本战略姿态1.1.总成本领先战略：总成本领先战略：是指企业在提供相同的产是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。水平或主要竞争对手水平的竞争战略。2.2.差异化战略：差异化战略：是指直接强调企业与用户的关是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略。品或服务而向用户创造价值的竞争战略。3.3.集中一点战略：集中一点战略：企业选择一
33、个或一组细分市企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略。场服务的竞争战略。45 10.3.2 核心能力在企业内扩张的成长战略核心能力在企业内扩张的成长战略 1. 1.一体化战略一体化战略 a. 前向一体化：前向一体化：企业获得分销商或零售商的所企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。有权或加强对他们的控制。 b. 后向一体化：后向一体化：企业获得供应商的所有权或加企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。强对他们的控制。 c. 横向一体化：横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争企业获得生产同类产品的竞争对
34、手的所有权或加强对他们的控制。对手的所有权或加强对他们的控制。 注：核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，注：核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力即力即学习的能力学习的能力。462.2.多元化战略多元化战略 a.同心多元化：同心多元化：企业向现有市场提供新的相关产企业向现有市场提供新的相关产 品品 b.横向多元化：横向多元化：企业向现有市场提供新的不相企业向现有市场提供新的不相 关产品关产品 c.混合多元化：混合多元化：企业向新市场提供新的不相关产企业向新市场提供新的不相关产 品品3.3.加强型
35、战略加强型战略 a.市场渗透：市场渗透：加强营销，提高现有市场的份额加强营销，提高现有市场的份额 b.市场开发：市场开发：加强营销，进入新的区域市场加强营销，进入新的区域市场 c.产品开发：产品开发：加强研发，提供新的产品或服务加强研发，提供新的产品或服务47 10.3.3 核心能力在企业外扩张的成长战略核心能力在企业外扩张的成长战略 1. 1.战略联盟战略联盟 2. 2.虚拟运作虚拟运作 3. 3.出售核心产品出售核心产品 10.3.4 防御性战略防御性战略 1. 1.收缩战略收缩战略 2. 2.剥离战略剥离战略 3. 3.清算战略清算战略48第十二章第十二章 计划的实施计划的实施目标管理目
36、标管理 滚动计划法滚动计划法 网络计划技术网络计划技术49 12.12.1 1 目标管理目标管理 12.1.1 目标管理基本思想目标管理基本思想 1.1.目标管理的概念目标管理的概念 目标管理目标管理（management by objectives，mbo）是是peter f. drucker 1954年提出的。年提出的。 目标是指企业在一定时期内要达到的目的。目标是指企业在一定时期内要达到的目的。 目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标
37、，并为一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。种计划制定与实施方法。 目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理50w2.2.目标管理的基本思想目标管理的基本思想 a.企业的任务必须转化为企业的任务必须转化为目标目标，企业管理人员，企业管理人员 必须通过这些目标对下级进行领导并以此来必须通过这些目标对下级进行领导并以此来 保证企业总目标的实现。保证企业总目标的实现。 b.目标管理是一种目标管理是一种程序程序，使得一个组织中的上，使得一个组织中的上 下各级管
38、理人员共同制定共同的目标、成果下各级管理人员共同制定共同的目标、成果 责任、衡量各自的贡献。责任、衡量各自的贡献。 c.每个企业管理人员或成员的每个企业管理人员或成员的分目标分目标是企业总是企业总 目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡 献。献。 d.组织成员是通过目标进行管理的，以目标为组织成员是通过目标进行管理的，以目标为 控制依据进行自我管理、自我控制。控制依据进行自我管理、自我控制。 e.考核和奖惩的依据是分目标。考核和奖惩的依据是分目标。 5112.1.2 目标的性质目标的性质 层次性层次性 网络性网络性 多样性多样性 可考核性可考核性 可接受性
39、可接受性 挑战性挑战性 信息反馈性信息反馈性1.1.整体性整体性2.2.2.2.激励性激励性3.3.3.3.可行性可行性 4.4.4.4.应变性应变性 5.5.5.5.针对性针对性 52w12.1.3 目标管理的过程目标管理的过程1.1.制定目标：制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。目标以及目标对应的职责。2.2.明确组织的作用：明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任每个目标和子目标都有责任人人3. 3. 执行目标：执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。当的活动。4.4.评价成果：评价成果：是实行
40、奖惩的依据、沟通的机会、是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。级间的相互评价。5.5.实施奖惩：实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一，是一奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。种激励手段，是更好地实施新目标的前提。6.6.制定新目标：制定新目标：又一段时间循环的开始又一段时间循环的开始53w12.1.4 目标管理的缺点和问题目标管理的缺点和问题1.1.目标管理的哲学假设不一定存在：目标管理的哲学假设不一定存在：对于人的假对于人的假设过分乐观，认为多数人能自我控制和自我激设过分乐观
41、，认为多数人能自我控制和自我激励。励。2.2.目标设置困难：目标设置困难：真正可以考核的目标是很难确真正可以考核的目标是很难确定的，许多岗位难以制定定量化和具体化的目定的，许多岗位难以制定定量化和具体化的目标。标。3.3.目标的制定很费时间：目标的制定很费时间：目标的制定是上下级之目标的制定是上下级之间的双向沟通，而且要达成共识，很费时。间的双向沟通，而且要达成共识，很费时。4.4.强调短期目标：强调短期目标：大多数目标管理规划中所设置大多数目标管理规划中所设置的目标都是短期的，往往会以影响长期目标为的目标都是短期的，往往会以影响长期目标为代价。代价。5.5.目标管理的思想较难统一：目标管理的
42、思想较难统一：目标管理是一种计目标管理是一种计划技术，也是一种管理思想，这一思想的原理划技术，也是一种管理思想，这一思想的原理对于大多数组织成员并不一定理解。对于大多数组织成员并不一定理解。5412.12.2 2 滚动计划法滚动计划法 12.2.1 滚动计划法的基本思想滚动计划法的基本思想 1.1.滚动计划法滚动计划法是一种将短期计划、中期计划是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的计划制定方法。逐期向前推移的计划制定方法。 2.2.具
43、体做法：具体做法：在制定计划时，同时制定未来在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，计划内容近细远粗；在计划期若干期的计划，计划内容近细远粗；在计划期的第一阶段完成以后，根据实际情况与计划进的第一阶段完成以后，根据实际情况与计划进行比较并分析原因，然后修订计划使之向前滚行比较并分析原因，然后修订计划使之向前滚动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。552004实际实际执行情况执行情况绩效分析绩效分析计划本身的原因计划本身的原因五年计划调整的五年计划调整的措施方案选择措施方案选择加强或加强或改进措施改进措施实际执行实际执行中的经验中的经验绩效分析绩效分析2
44、005实际实际执行情况执行情况20082007200620052004比较粗略计划比较粗略计划比较具体计划比较具体计划具体计划具体计划本本 期期 五五 年年 计计 划划20092008200720062005比较粗略计划比较粗略计划比较具体计划比较具体计划具体计划具体计划下下 期期 五五 年年 计计 划划56 12.2.2 滚动计划法的评价滚动计划法的评价 1.1.计划符合实际情况计划符合实际情况 2.2.使短期计划、中期计划和长期计划相互使短期计划、中期计划和长期计划相互 衔接，可根据变化及时调整，使各期计衔接，可根据变化及时调整，使各期计 划基本一致划基本一致 3.3.大大增强了计划的弹性
45、，提高了组织对大大增强了计划的弹性，提高了组织对 环境的应变能力环境的应变能力5712.12.3 3 网络计划技术网络计划技术 12.3.1 网络计划技术的基本思路网络计划技术的基本思路 运运用用网络图网络图的形式表达一个计划项的形式表达一个计划项目中各种活动（作业、工序）之间的先目中各种活动（作业、工序）之间的先后次序和相互关系，在此基础上进行网后次序和相互关系，在此基础上进行网络分析，计算网络时间，确定关键活动络分析，计算网络时间，确定关键活动和关键路线；然后利用时差，对网络进和关键路线；然后利用时差，对网络进行工期、资源和成本的优化；在实施过行工期、资源和成本的优化；在实施过程中，通过信
46、息反馈进行监督和控制，程中，通过信息反馈进行监督和控制，以确定计划目标的实现。以确定计划目标的实现。58 12.3.2 网络图网络图例：例：某飞机发动机维修项目，包括以下作业某飞机发动机维修项目，包括以下作业 a. 拆卸，拆卸，5天；天； b. 电子器件检查，电子器件检查，8天；天； c. 机械零件检查，机械零件检查，10天；天； d. 机械零件更换，机械零件更换，6天；天； e. 机械零件维修，机械零件维修，15天；天； f. 电子器件更换，电子器件更换，9天；天； g. 组装，组装，6天；天； h. 试车，试车，3天。天。 4 46 65 53 37 78 8defgh1 12 2abc5
47、108159663591.网络图的构成网络图的构成 a.活动（或作业或工序）活动（或作业或工序） 活动是一项需要消耗资源，经过一定时间活动是一项需要消耗资源，经过一定时间才能完成的具体工作，网络图上用箭线才能完成的具体工作，网络图上用箭线“”表示。箭线前后的结点进行编号，分别表示活表示。箭线前后的结点进行编号，分别表示活动开始和结束。活动名称或代号一般写在箭线动开始和结束。活动名称或代号一般写在箭线上方，而活动所消耗的时间或其他资源一般置上方，而活动所消耗的时间或其他资源一般置于箭线下方。相邻排列的活动，前活动是后活于箭线下方。相邻排列的活动，前活动是后活动的近前（紧前）活动。动的近前（紧前）
48、活动。60b.事项（或事件或结点）事项（或事件或结点） 表示两项活动的连接点，既不消耗资源，表示两项活动的连接点，既不消耗资源，也不占用时间，只表示前一活动的开始、后一也不占用时间，只表示前一活动的开始、后一活动的结束的瞬间。活动的结束的瞬间。c.路线路线 路线是网络图中由始点活动出发，沿箭线路线是网络图中由始点活动出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点活动的一条通方向前进，连续不断地到达终点活动的一条通道，表示一个独立的工作流程。网络图中一般道，表示一个独立的工作流程。网络图中一般有多条路线，其中消耗时间最长的一条称为关有多条路线，其中消耗时间最长的一条称为关键路线（用双箭线表示），它决定
49、总工期。键路线（用双箭线表示），它决定总工期。612.网络图绘制的规则网络图绘制的规则 a. 箭线一般均指向右边，不允许出现反向箭头。箭线一般均指向右边，不允许出现反向箭头。 b. 任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点 编号；整个网络图中的编号不能重复；编号编号；整个网络图中的编号不能重复；编号 可以不连续。可以不连续。 c. 两个结点之间只能有一条箭线，如果有两项两个结点之间只能有一条箭线，如果有两项 平行活动，则应用平行活动，则应用 虚箭线保证此规则虚箭线保证此规则 不被破坏。不被破坏。 123ab62d. 箭线不可交叉。箭线不可交叉。 e.一个网络
50、图只应有一个起点和一个终点。一个网络图只应有一个起点和一个终点。54312675431267543126763 3.网络图的绘制步骤网络图的绘制步骤 a. 任务分解与分析：任务分解与分析：确定完成项目必须进行的确定完成项目必须进行的 每一项活动，并确定活动之间的逻辑关系。每一项活动，并确定活动之间的逻辑关系。 b.根据活动之间的关系绘制网络图根据活动之间的关系绘制网络图（草图、美（草图、美 化图、结点编号）。化图、结点编号）。 c.估计和计算每项活动的完成时间。估计和计算每项活动的完成时间。 计算法计算法 估计法估计法 ： t=（a 4m b）/6 统计确定法统计确定法 d.计算网络图的时间参
51、数并确定关键路线。计算网络图的时间参数并确定关键路线。 e.进行网络图优化。进行网络图优化。乐观估计乐观估计 悲观估计悲观估计64 12.3.4 网络计划技术的评价网络计划技术的评价 1.网络计划技术能清晰地表明整个工程的网络计划技术能清晰地表明整个工程的 各个活动的时间顺序和相互关系，并指各个活动的时间顺序和相互关系，并指 出了完成任务的关键环节和路线。出了完成任务的关键环节和路线。 2.可对工程的时间进度与资源利用实施优可对工程的时间进度与资源利用实施优 化。化。 3.可事先评价到达目标的可能性。可事先评价到达目标的可能性。 4.便于组织和控制。便于组织和控制。 5.易于操作，并有广泛的应
52、用范围。易于操作，并有广泛的应用范围。65w例：车床大修任务明细表如下：例：车床大修任务明细表如下：工序名称工序名称工序工序代号代号紧前紧前工序工序作业作业时间时间工序名称工序名称工序工序代号代号紧前紧前工序工序作业作业时间时间拆卸机床拆卸机床清清 洗洗磨磨 导导 轨轨检修电器检修电器检检 测测刀架尾座刀架尾座刮刮 研研abcdef-aaabe214525修理三箱修理三箱零件零件加工三箱加工三箱零件零件刀架尾座刀架尾座部装部装三箱部装三箱部装总总 装装试试 车车ghijkleefh gi jcdk61026416657512346910118dcabehj2gfikl41210652416工序
53、名称工序代号紧前工序作业时间工序名称工序代号紧前工序作业时间拆卸机床清 洗磨 导 轨检修电器检 测刀架尾座刮研abcdef-aaabe214525修理三箱零件加工三箱零件刀架尾座部装三箱部装总 装试 车ghijkleefh gijcdk6102641w解解: (1) 任务的任务的分分 解与分析解与分析 （见前表）（见前表） (2) 作图作图: a. 草图草图67 b. 画美化图画美化图 和和 确定关键路线确定关键路线7512346910118dcabehj2gfikl54121065241657512346910118dcabehj2gfikl4121065241668（3）确定时间参数）确定
54、时间参数 ：事项最早开始时间：事项最早开始时间 ：事项最迟开始时间：事项最迟开始时间 c7512346910118dabehj2gfikl541210652416023525211115102670026252115195322191456912.12.3.3 3.3 网络图的优化网络图的优化 时间优化、时间时间优化、时间成本优化、时间成本优化、时间资源优化资源优化 1.1.时间优化时间优化 在人力、物力、财力等基本条件有保证的前在人力、物力、财力等基本条件有保证的前提下，满足最短工期要求提下，满足最短工期要求向关键工序要时间，向关键工序要时间，向非关键工序要资源向非关键工序要资源 a.a.采
55、取技术措施：流程再造、优化、规范化采取技术措施：流程再造、优化、规范化 增加高效率设备增加高效率设备 原有设备采用新工艺原有设备采用新工艺 提高自动化程度提高自动化程度 b.b.采取管理措施：将非关键工序的部分人力、采取管理措施：将非关键工序的部分人力、 物力抽调到关键工序物力抽调到关键工序702. 时间时间成本优化成本优化 缩短整个工期后，使相对成本最低缩短整个工期后，使相对成本最低 关键：缩短费用率最低的工序时间关键：缩短费用率最低的工序时间 其中：其中： ca ：最短工期费用最短工期费用 cb：正常工期费用正常工期费用 tb ： 正常工期正常工期 ta：缩短后的工期缩短后的工期费用率费用
56、率 = = ca cbtb tact71132546ahcfdbeg48965473例：例：12346关键路线：关键路线： a c f h 正常工期正常工期 （天）（天） 4 6 5 7 最短工期最短工期 （天）（天） 4 5 4 6 费用率费用率 元元/日日 500 900 1500求缩短求缩短 3 天工期的最佳方案天工期的最佳方案72w解：解：w先缩短一天：先缩短一天： 取费用率最低的工序取费用率最低的工序c，22天天21天，费天，费用增加用增加500元；元；w再缩短一天：再缩短一天： 取费用率最低的工序取费用率最低的工序f，21天天20天，费天，费用又增加用又增加900元；共增加费用元；
57、共增加费用1400元；元；w再缩短一天：再缩短一天： w 每压缩一天，都应检验是否有非关键路线每压缩一天，都应检验是否有非关键路线变为关键路线，超过一条关键路线，压缩公共变为关键路线，超过一条关键路线，压缩公共边；边； 不可能压缩公共边时看费用率最低的工序不可能压缩公共边时看费用率最低的工序组合组合 73132546ahcfdbeg48965473例：例：关键路线：关键路线： a c f h 正常工期正常工期 （天）（天） 4 6 5 7 最短工期最短工期 （天）（天） 4 4（3） 3 6 费用率费用率 元元/日日 500 900 150012346743.时间时间资源优化（统筹法）资源优化
58、（统筹法）w资源包括人力、物力、财力资源包括人力、物力、财力w向非关键路线要资源，确保关键路线的完成向非关键路线要资源，确保关键路线的完成w优化：在确保资源供给的情况下，使工期最短优化：在确保资源供给的情况下，使工期最短 在确保工期的情况下，使投入资源最少在确保工期的情况下，使投入资源最少 时间时间人力优化人力优化 确保工期确保工期 ，使投入人员最少，使投入人员最少 时间时间财力优化财力优化 确保工期确保工期 ，合理利用周转资金，合理利用周转资金 时间时间物力优化物力优化 确保工期确保工期 ，使投入使用物资（含工，使投入使用物资（含工 具）最少具）最少75w例：某工程项目，共有例：某工程项目，
59、共有a、b、c、d、e、 f六道工序，各工序所需时间和人力如下表所六道工序，各工序所需时间和人力如下表所示。工程要求在示。工程要求在17天内完成，网络图及有关时天内完成，网络图及有关时间参数如图所示。该工程应配备多少工人间参数如图所示。该工程应配备多少工人? 求求出优化的人力资源配置方案出优化的人力资源配置方案工序工序所需时所需时间（天）间（天）所需人所需人力（人）力（人）abcdef107337411898117341256adbcfe4733107763645210 2 4 6 8 10 12 14 16 18 时间时间b（8） 7a（11） 10c（9） 3f（7） 4d（8） 3e（11） 730 20 10 员员工工28人人11人人26人人19人人11人人772 4 6 8 10 12 14 16 18 时间时间364521b（8） 7a（11） 10c（9） 3f（7） 4d（8） 3e（11） 730 20 10 员员工工20人人19人人26人人19人人11人人780 2 4 6 8 10 12 14 16 18364521b（8） 7a（11） 10c（9） 3f（7） 4d（8） 3e（11） 730 20 10 员工员工20人人19人人19人人19人人18人人时间时间79