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1、成本费用的分类变动成本费用按成本性态划分固定成本费用混合成本费用特点举例其总额随业务量的增减而成正比例增减，单位成本或成本费用水平相对固定其总额与业务量增减变动无直接关系，成本费用总额相对固定，单位成本或成本费用率与业务量增减变动成反比与业务量增减不成不成正比例增减变动如货品及材料成本、销售佣金等如折旧、固定工资、管理费用等如机械设备维修费用、机物料消耗等动作的浪费不良改正的浪费等待的浪费制造过多的浪费加工过剩的浪费搬运的浪费在库量过多的浪费七种浪费企企业业七七大大浪浪费费成本费用的构成内容直接材料直接工资制造费用成本费用内容资产负债表生产成本营业费用管理费用财务费用期间费用存货销售成本现金流
2、量表利润表成本控制的原则成本控制的原则全面性原则讲求效益的原则目标管理及责任落实的原则物质利益的原则例外管理的原则1、全面控制的原则: 全员 全过程 全方位2、讲求效益的原则: 节约 广开财路 核算信息成本3、目标管理及责任落实的原则 健全制度 明确责、权、利、 考核4、物质利益的原则 奖励 惩罚5、例外原则 例外原则的制定考虑标准 重要性、一贯性、可控性、特性成本控制的原则p战略成本管理理念p和谐成本管理理念p柔性成本管理理念。现代企业成本控制新观念战略成本管理是新兴起的一种具有全面型与前瞻性的现代管理方法。其特点是重视整体的战略规划，强调成本管理与企业战略相结合。它主要是从战略角度来研究成
3、本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径，是一种全方位、全环节、全过程和全员管理的统一体，是商品使用价值和商品价值相结合的管理，也是经济和技术相结合的管理。和谐成本管理：是按照一个企业的长期发展战略，确定企业当期的和谐主题(成本满意)，通过和则、谐则分别对成本发生过程中的相对不确定性因素(如劳动者)和相对确定性因素(如劳动对象和劳动手段)进行管理，主要是为了通过成本的“优化设计”和人的主观能动性、创造性的充分发挥以及两者的互动、耦合来促进企业成本的持续降低，以保证企业在多变的外部环境和激烈的市场竞争中始终保持成本方面的优势，从而在市场中占据有利地位。 柔性成本管理观念 “柔性管理”是相对于“
4、刚性管理”提出来的。“刚性管理”以“规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理。而“柔性管理”则是“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。成本费用控制系统观念管理流向业务流程战略规划管理控制作业管理高层管理人员中层管理人员基层管理人员数据加工和挖掘市场研发采购生产销售目标前馈控制过程控制反馈控制决策风险绩效物流、信息、资金流计划控制实时控制关键信息成本费用控制的程序广义成本控制前馈控制反馈控制过程控制成本预测成
5、本决策成本预算成本分析成本考核成本审计成本控制成本核算成本费用控制的方法成本控制方法预算控制法标准成本法责任成本法目标成本法价值分析法战略成本法作业成本法生命周期法业务流程法传统成本控制方法现代成本控制方法标准成本法：是以制定的标准成本为基础，将实际发生的成本与标准成本进行对比，揭示成本差异形成的原因和责任，采取相应措施，实现对成本的有效控制。其中：u标准成本的制定与成本的事前控制相联系u成本差异分析、确定责任归属、采取措施改进工作则与成本的事中和事后控制相联系。如：直接材料标准成本的制定n直接材料的标准消耗量n是现有技术条件生产单位产品所需的材料数量其中包括必不可少的消耗，以及各种难以避免的
6、损失，通常也称之为材料消耗定额。n直接材料的价格标准n是企业编制的计划价格。n它是以订货合同为基础制定的，包括发票价格、运费、检验和正常损耗等成本。n单位产品直接材料标准成本=（各种材料价格标准各种材料用量标准）15内容代号数量标准单价部门一部门二部门三部门四合计原料合计人工作业编号标准工时标准工资h合计制造费用标准工时标准分摊费用人工小时每单位制造成本合计产品名称：批准：标准设定：标准成本资料卡责任成本控制法责任中心涉及的内部单位控制重点关注问题收入中心按产品或地区划分的销售事业部等销售规模和结构收入动因分析，订单获取成本、订单完成成本成本中心车间、管理部门等成本费用水平成本转嫁、短期目标、
7、预算宽裕利润中心自然形成的利润中心或模拟利润中心盈利水平边际利润、固定成本、盈利动因分析投资中心集团总部、投资公司投资报酬率、剩余收益、经济附加值资金成本，评价指标的局限性17目标成本=目标售价-目标利润目标成本管理目标成本法对产品进行利润计划和成本管理的方法目标成本法的目的是研发及设计阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。18目标成本=预计销售收入应缴税金目标利润目标利润=预计销售收入目标销售利润率目标成本管理目标成本管理的核心在于目标成本的制定和目标成本的分解,产品各零件、部件的目标成本按价值分析方法获取例：某项产品单位售价200元，单位销售税金10元，单位目标利润30元，上
8、年单位产品成本费用180元。1、目标成本费用2001030160元2、成本费用降低率20/180100%3、分解成本费用明细，并按重要性排序4、确定各成本费用项目降低率19目标成本的建立市场调查竞争对手分析定义产品/顾客定位了解顾客需求决定产品特征市场价格目标成本必须的利润20进行最初的成本估计与目标成本比较运用成本分析设计产品/流程估计可达到的成本运用价值工程按设计投入生产实行持续改进实际成本计算成本差异计划压缩成本生产过程目标成本的实现价值分析控制法n理论基础：n功能：产品的用途和作用。n成本：产品的寿命周期成本（设计、制造、销售、使用等）n提高产品价值的途径：1、功能不变，成本降低
9、2、成本不变，功能提高3、功能提高，成本降低22价值工程与价值分析人们买商品，并非买物品“本身”，而是在买它的“机能”“用途”“作用”，也就是它的“价值”价值（v）功能（f）成本（c）怎样用最低的“成本”来达到产品需要的“机能”23价值工程的四项原则怀疑的原则所有的对象都有不经济、不合理的地方，都可以使成本更低；标准化原则扩大标准件，减少专用件；减少自制件，扩大外购件；减少品种、规格、用料、用人排除的原则去掉无用、多余、过量的功能、生产方式和组织方式替代的原则在保持相同的性能和要求下，研究用不同的零件、不同的材料、不同的用人、地点、运输方式等24价值分析的内容是个什么？有什么用处？要达到什么质
10、量功能？结构、形状可否改变？尺寸可否改变？公差或加工记号是否要求过份？可否改变设计，去掉无用零件？有无可改作标准件、通用件、外购件？能否合并或减少零件？有无更好的替代加工方法？有无更易加工的材料？有无更便宜的材料？有无可替代的新材料？有无减少加工、检验、装配的工具？25作业成本法（abc） 作业成本计算是80年代初期在国外的一些公司中开始萌芽的，至今已有20多年的历史。在这20多年的发展过程中，作业成本计算在许多先进的公司中得以实施，并取得了卓著的成效。作业成本计算首先将企业所消耗的制造费用通过资源动因分配到作业，形成作业的成本，然后再将作业的成本通过作业成本动因分配到成本对象，形成成本对象的
11、成本。通过这一过程，作业成本计算改进了传统的成本分配方法采用单一成本分配基础(例如:直接人工小时、机器小时等等)的弱点，力图找到资源消耗与成本对象之间的因果关系，从而得到更加精确的产品成本 。作业的划分nabc作业特征n多元化：一般以成本中心为作业基础（西方100-1000个）n作业链供应商作业a作业b作业n顾客作业的分类n数量作业，由产品数量引起n动因有：人工小时，机器小时，材料数量n批次作业，由次数引起n设备调整，采购，销货订单n辅助作业（包括产品，客户）n前者指生产过程，后者指销售过程n例如：新产品试制，生产技术改造，市场开发作业间的关系 辅助作业 数量作业 批次作业作业动因n什么是动因
12、n动因是作业消耗资源的根本原因n仅就批次作业与产品辅助作业的成本动因选择举例如下：动因选择n第一种：业务动因n以作业发生的次数为计量单位，它假设每次作业消耗的资源是相同的n例如：生产准备次数，订单数量、设备调试次数，业务动因计量成本最低，但准确性最差n第二种：时间动因n以作业所耗用的时间作为计量单位。它假设单位时间的作业耗用的资源是相同例如：生产准备时间，生产调试时间等n时间动因计量成本较高，但准确性上升n第三种：直接动因n以作业为桥梁，将产品耗用的资源直接进行归集，从而计算产品或劳务的成本n举例：以销售作业为例n第一种选择，每一客户的成本（假设所有客户耗用相同）n第二种选择，每一客户单位时间
13、成本（时间不同，单位时间耗费相同）n第三种选择，每一客户实际成本（时间不同，单耗也不一样）为什么要推行作业成本管理运作部门运作部门运作部门运作部门市场部门市场部门市场部门市场部门财务部门财务部门财务部门财务部门高级管理层高级管理层高级管理层高级管理层面临的主面临的主要问题要问题运作效率降低成本产品收益率客户收益率预算成本管理公司战略业务规划公司业绩作业成本作业成本管理能够管理能够解决的问解决的问题题识别高成本、无附加价值的作业模拟业务运作发生变化的情况深入掌握资源使用情况识别成本客体的资源使用情况模拟采用不同技术的情况识别成本诱因，使预算编制更加准确有助于提高财务分析能力有助于提高战略决策能力
14、提供了对整个企业的公平、一致的绩效考核方法n n作业成本管理法能够为企业各个部门提供极其有价值的信息，满足这些作业成本管理法能够为企业各个部门提供极其有价值的信息，满足这些作业成本管理法能够为企业各个部门提供极其有价值的信息，满足这些作业成本管理法能够为企业各个部门提供极其有价值的信息，满足这些职能部门不同的管理需求。职能部门不同的管理需求。职能部门不同的管理需求。职能部门不同的管理需求。n作业成本控制法（abc）：通过对作业活动及成本动因的分析，确定如何降低成本和增加顾客价值。概念说明作业企业内部一些系列的行动、活动或工作，如开具发票、发运货物、机器运转、行政管理等成本动因概念导致某项作业的
15、成本变动因素，如工作时数、订单人数、发送产品数量、运输数量等作业基础与特定的生产作业相联系：如机器准备、产品检查、包装等数量基础在总体水平上制定的：产品数量、直接人工工时等约束性战略决策形成的选择性短期经营决策形成的案例作业成本动因数量分配率分配额复印/传真份数30001/份3000电话次数15010/份1500收款发票数量5005/本2500质量控制检验数量10002/件2000生命周期成本控制法生命周期成本法，是一种计算发生在生命周期内的全部成本的方法，通常被理解为产品生产周期成本法，以此来量化产品生命周期内的所有成本。值得一提的是，企业生产体系设计的中心环节是系统地衡量产品、资产和劳动力
16、等生产要素，并组合成一体化的功能单元。因此，对于资产和劳动力，同样可以采用生命周期成本法来分析其成本构成。生命周期成本控制法生命周期成本法可以按以下步骤分析：1.从生产特点出发，确定基本成本分类；2.细分基本的成本分类；3.定义和量化成本组成要素；4.估计生产体系的经济寿命；5.加总成本。简单地说，生命周期成本法的关键就是确定生命周期和成本分类。生命周期成本控制法生命周期成本法，是一种计算发生在生命周期内的全部成本的方法，通常被理解为产品生产周期成本法，以此来量化产品生命周期内的所有成本。值得一提的是，企业生产体系设计的中心环节是系统地衡量产品、资产和劳动力等生产要素，并组合成一体化的功能单元
17、。因此，对于资产和劳动力，同样可以采用生命周期成本法来分析其成本构成。生命周期成本控制法研究开发设计生产营销客户服务上游成本下游成本生命周期成本控制法产品生命周期成本，包括产品从设计到淘汰整个生命周期的成本。通俗地讲，产品生命周期成本法的计算内容涉及产品生产前、生产中、生产后三个阶段。具体来说，产品生命周期会历经三个阶段：生产使用报废。从生产者的角度看，一个产品经历研究与开发、设计、试制、小批量生产、大批量生产直到停止生产的整个过程，这个过程可称为产品生命周期过程。从顾客的角度看，自产品购人经过使用直至报废的过程，是产品的使用和报废期，也是生产者凯发k8网页登录的售后服务的过程。成本管理控制n种策略策略之一：关
18、注行业特点，锁定成本控制要点策略之二：文化先行、策略在后策略之三：构筑成本壁垒，获取持久竞争优势策略之四：先激励，后管理策略之五：融合理财文化，获取长期利润策略之六：关注员工的价值、先人后车策略之七：解决代理成本难题，获取优秀人才策略之八：寻找成熟产品、比较oem成本策略之九：记住“沉没成本”，寻找正确经营决策策略之十：勿忘“机会成本”，争取最大价值策略之十一：避免“隐性成本”，与“显性成本”一并统筹策略之十二：挖掘时间价值，增加“销量”策略之十三：“闲置设备不是葡萄酒”，早处理早受益策略之十四：“成本拆卸法”、不妨一试策略之十五：事前控制、远胜于事后总结策略之十六：运用jit；降低占用成本策
19、略之十七：调整库存结构，防止怠工损失策略之十八：利用预算、预测控制范围策略之十九：改变产品组合，创造更大价值策略之二十：利用财务政策、增加股东价值策略之二十一:寻求顾客参与，降低流程成本策略之二十二：在现有资产中寻求进一步获利的可能策略之二十三：树立资产负债观念、审视经营要素策略之二十四：寻找瓶颈、创造价值策略之二十五：全员节约、重在“负强化”策略之二十六：蚁穴可放、管涌必堵策略之二十七：抓住重点，分段实施策略之二十八：把成本核算到每个产品客户职能策略二十九：设定目标、差异分析策略三十：压力传递、缩减成本策略之三十一：建立联盟、长期共赢策略之三十二、优化配置资源成本控制设立案例分享成本控制方案
20、是指为消除提高成本因素和发挥成本优势所采取的措施。成本控制方案是成本策划的结果，应针对提高成本因素和成本优势逐一制定。一般情况下，成本控制方案可能涉及到具体降低成本的目标、为实现目标所赋予有关职能和层次的职责和权限、提高成本因素、实现目标所采取的措施、方法和时间表、措施的实施效果及目标实现结果的评价、方案实施情况的检查和责任的追究等内容。u好处u目前核心问题u一般措施u具体措施成本控制设立案例分享成本控制系统设置案例p物料成本控制子系统p制造成本控制子系统p销售费用控制子系统p管理费用控制子系统p资本费用控制子系统。a）浪费源和提高成本因素是否得到识别和确定？b）如何消除或减少这些浪费源和提高
21、成本因素？c）是否已经消除了这些浪费源和提高成本因素？d）已降低的成本水平是否得到持续控制和保持？a）控制成本发生的过程（过程控制方法pdca循环）b）持续地降低和保持，最终使成本降到尽可能低的水平解决四个基本问题成本控制遵守两个基本原理46成本应不应该发生？应该发生多少？应该关注的焦点四个核心控制方法a）成本管理的核心就是把成本降到尽可能低的水平并保持已降低的成本水平；b）降低和保持成本的核心就是控制提高成本因素；c）控制提高成本因素的核心就是全面、系统、充分和准确地识别和确定提高成本因素（包括：浪费和浪费源）；d）识别和确定提高成本因素的核心就是了解和掌握成本因素的发生过程和原因序 要点控
22、制什么怎么控制谁来控制备查文件1产品设计目标销售价格目标成本按部件、零件、外购、外协分解细化，汇制成表设计、技术、工艺、财会协调。事先与采购供应联络相关国家、行业标准无相应文件参照惯例零部件标准化国家、行业、通用性标准材料通用性、便利性选型尽量少采用难采购、单价高的材料最佳性价比价值工程导向2合同签订合法性及内容审核不与合同法发生冲突最大利己性和可接受性合同评审组合同法及相关法规3采购供应方选择合格供方内或可靠论证后供应部供方评定表交货和质量的可靠性合同执行情况跟踪，异常后立即采取措施原料检验规程合同执行记录采购数量不提前、不缺货、不压库与生产需要同步供应部与生产部门沟通掌握进度货款结算分期、
23、延缓付款供应、财务以互利合作为前提成本系列控制要点2024/8/29陈良杰48序 要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件4运输运输方式减少自备车，尽量委托第三方行政部委托协议运输费用降低吨公里费用行政、财务价格核算表5生产材料消耗材料定额，领料改送料生产部材料定额表劳动时间工时定额技术、工艺部工时定额表工序操作作业标准化生产部作业指导书在制品数量手持标准化生产部工艺单工具消耗工具定额生产部工具消耗定额动力消耗单位消耗定额生产部消耗定额表作业人员培养多能工生产部五星员工评议6包装包装材料适用性，避免过度包装营销、供应包装审核表包装品数量适量性，多批次小量化营销、供应7贮存贮存数量不多不少，不早不迟供应部采购计划积压库存一年以上不动用处理供应、财务盘存表成本系列控制要点